L’image est devenue un classique du capitalisme contemporain. Celle du dirigeant d’une société cotée, les yeux rivés sur son écran, attendant avec une anxiété mêlée de fatalisme la réaction du marché à la publication de ses résultats trimestriels. Dans cette arène où la performance se découpe en séquences de quatre-vingt-dix jours, une question fondamentale, presque existentielle, s’impose. Le temps du marché est-il encore compatible avec le temps de l’industrie ?

En 2015, Mark Carney, alors gouverneur de la Banque d’Angleterre, théorisait la « Tragédie de l’Horizon ». Il y décrivait l’incapacité structurelle des marchés financiers à intégrer des risques et des opportunités dont les effets dépassent le cycle conjoncturel. Dix ans plus tard, ce diagnostic n’a jamais été aussi brûlant. À l’heure où les entreprises doivent piloter des transitions technologiques, industrielles et écologiques qui s’inscrivent sur des décennies, l’architecture même de nos marchés semble les enfermer dans une forme de myopie institutionnelle.

Pourtant, la transparence n’est pas l’ennemie de la vision. Comme le soulignait Hayek, la diffusion de l’information est une condition d’efficacité des marchés. Mais son rythme et sa nature déterminent la qualité de l’investissement. À force de privilégier la fréquence au détriment de la pertinence, ne risquons-nous pas de transformer la Bourse, formidable outil d’allocation du capital, en simple caisse de résonance des réactions immédiates ?

1. La dictature du trimestre ou le triomphe du bruit sur le signal

La pratique de l’exercice de la publication trimestrielle (qui n’est plus obligatoire depuis 2015) repose sur un postulat implicite selon lequel plus l’information circule vite, plus le marché est efficient.

Or, en économie comme ailleurs, l’excès de données produit souvent du bruit plutôt que du sens.

Publier tous les quatre-vingt-dix jours expose l’entreprise à une hypersensibilité des analystes et des algorithmes à la moindre variation. Pour le dirigeant, la tentation devient alors forte de piloter l’entreprise par le rétroviseur. C’est le piège bien connu du court-termisme. On repousse un investissement en recherche, on ajuste un budget de formation, on ralentit un projet industriel, non pour améliorer la stratégie mais pour réussir le trimestre.

On préserve ainsi le cours de bourse d’aujourd’hui en hypothéquant la valeur de demain. La destruction cesse d’être créatrice. Elle devient comptable.

2. L’asymétrie d’information ou les limites d’une transparence permanente

On croit souvent que la transparence absolue sécurise l'investisseur. C'est oublier que la stratégie d'entreprise nécessite une part de secret et de temps long pour porter ses fruits. Le dirigeant possède une connaissance tacite du terrain que le marché ne peut pas immédiatement traiter.

En forçant une communication trop fréquente, on oblige le management à justifier des étapes intermédiaires qui n’ont aucun sens stratégique isolément. Le marché finit par valoriser la régularité du parcours plutôt que la pertinence de la destination. Cette pression induit une « rationalité défensive » : on préfère ne pas se tromper à court terme plutôt que d'avoir raison à long terme.

La transparence absolue est souvent présentée comme une garantie pour l’investisseur. C’est oublier qu’une stratégie ne se construit ni en temps réel ni sous observation constante.

3. Euronext Growth ou l’architecture du temps juste

Le modèle d’Euronext Growth introduit une temporalité plus alignée avec la réalité des PME et des entreprises en croissance en ne rendant obligatoire qu’un reporting semestriel.

Cette respiration de six mois n’est pas un relâchement de discipline, bien au contraire :

• Elle constitue une protection de la capacité d’innovation ;
• De lisser la saisonnalité. Une mauvaise semaine au printemps ne devient pas immédiatement une crise perçue par le marché ;
• De préserver l’exécution. Le dirigeant peut se concentrer sur la conduite de son entreprise plutôt que sur la production continue d’un récit financier.
• D’attirer des investisseurs de conviction. Accepter moins de nouvelles signifie accepter davantage de vision et s’inscrire dans une logique de partenariat plutôt que de surveillance.

Redonner du souffle au capitalisme de projet

Le véritable moteur de l’innovation réside dans la stabilité des cadres qui la financent.

Si le marché devient lui-même une source d’instabilité par son exigence de vitesse, il cesse d’être un outil au service de l’économie réelle pour devenir une contrainte qui la déforme.

Réhabiliter la durée ne signifie pas renoncer à la transparence. Cela revient à réconcilier l’information avec le sens.

Le succès d’Euronext Growth montre qu’une alternative existe. Il s’agit de passer d’une logique de météo permanente à celle d’une carte de navigation.

Car, en définitive, l’intelligence du marché ne se mesure pas à sa rapidité de réaction mais à sa capacité à discerner, dans le bruit du présent, les succès de demain.

EuroLand Corporate, premier Listing Sponsor du marché Euronext Growth Paris, accompagne plus de 60 sociétés cotées, dont 39 en qualité de Listing Sponsor, dans leur stratégie de structuration et d’optimisation de leur communication financière.